Dos fracasos históricos de emprendedores legendarios revelan una conmovedora realidad sobre el fracaso

FEE composite of Henry Ford (left) and Daniel K. Ludwig

Incluso las personas con más éxito se enfrentan con un espectro del fracaso. La cuestión es si podemos aprender del mismo.

Por: Lawrence W. Reed / FEE

En este ensayo, quiero hablar a los lectores de dos de los grandes y fascinantes fracasos empresariales del último siglo. Pero primero, algunas ideas relacionadas.

En su discurso de graduación de 2008 en la Universidad de Harvard, la autora de Harry Potter, J. K. Rowling, afirmó: «Es imposible vivir sin fracasar en algo, a no ser que vivas con tanta cautela que sea como si no hubieras vivido, en cuyo caso fracasas por defecto».

Son tantos los empresarios conocidos que fracasaron antes de tener éxito, o que fracasaron en algo después de haberlo tenido, que aprender del fracaso es una regla cardinal del espíritu empresarial. La diferencia entre un mal empresario y uno bueno no es el fracaso, sino permitir que el fracaso te hunda o te enseñe. El orador motivacional Dennis Waitley dijo: «El fracaso debe ser nuestro maestro, no nuestro enterrador. El fracaso es un retraso, no una derrota. Es un desvío temporal, no un callejón sin salida. El fracaso es algo que sólo podemos evitar no diciendo nada, no haciendo nada y no siendo nada». 

El riesgo es inevitable en un mundo siempre cambiante e incierto. No se puede evitar el fracaso tratando de evitar el riesgo. Simplemente fracasarás en el esfuerzo y reducirás tus posibilidades de éxito.

El empresario reúne los factores de producción en el presente y espera que sus decisiones sean validadas por las futuras condiciones del mercado que prevé. Pero ni siquiera el ser humano más inteligente lo sabe todo sobre el mañana que aún no ha ocurrido. El riesgo de fracaso es inherente a cualquier inversión en un futuro incierto.

Como su padre antes que él, el fabricante de caramelos Milton Hershey fracasó varias veces antes de prosperar. También lo hizo el dibujante, cineasta y pionero de los parques temáticos Walt Disney. Como buenos empresarios, no se rindieron. Aprendieron y perseveraron.

No es el crítico el que cuenta; no es el hombre que señala cómo tropieza el hombre fuerte, o dónde podría haberlo hecho mejor el hacedor de las hazañas.

Entre las razones del fracaso se encuentran la mala planificación o la mala ejecución de un plan, la infracapitalización, la mala gestión de las personas, el pésimo marketing, innovación demasiado lenta, subestimación de la competencia, el sentirse abrumado por los imprevistos o, simplemente, el no haber aprendido de los fracasos anteriores.

Se puede fracasar porque no se pensó lo suficientemente en grande. Se puede fracasar porque se pensó demasiado en grande. Y puedes fracasar por cualquier número de razones y tamaños intermedios.

Este extracto del discurso de Theodore Roosevelt de abril de 1910 en Paris, «El hombre en la arena«, me proporciona la transición perfecta para el resto de este ensayo:

No es el crítico el que cuenta; no es el hombre que señala cómo tropieza el hombre fuerte, o dónde podría haberlo hecho mejor el hacedor de las hazañas. El mérito es del hombre que está realmente en la arena, cuyo rostro está marcado por el polvo y el sudor y la sangre; que se esfuerza con valentía; que se equivoca, que se queda corto una y otra vez, porque no hay esfuerzo sin error y carencia; pero que se esfuerza realmente por hacer las obras; que conoce los grandes entusiasmos, las grandes devociones; que se gasta en una causa digna; que en el mejor de los casos conoce al final el triunfo de la alta realización, y que en el peor de los casos, si fracasa, al menos fracasa atreviéndose mucho, de modo que su lugar nunca será el de esas almas frías y tímidas que no conocen la victoria ni la derrota. 

Los dos fracasos empresariales que quiero que conozcan los lectores tienen como protagonistas a dos empresarios norteamericanos que operaron con décadas de diferencia pero en el mismo país sudamericano: Brasil. El primero fue Henry Ford, el segundo Daniel K. Ludwig. Tomando de nuevo algo prestado de lo dicho por Theodore Roosevelt, se atrevieron mucho.

El nombre de Henry Ford era conocido en todas partes hace un siglo y probablemente lo siga siendo hoy. Cuando el último Modelo T salió la ensambladora en Michigan en 1927 (dando paso a su sucesor, el Modelo A), había vendido 15 millones de ellos por un promedio de unos cientos de dólares cada uno. Al enriquecer a tanta gente con el primer automóvil asequible producido en masa, Ford se hizo rico. Pero resolver problemas siempre le resultó más interesante que ganar dinero. Lidiar con el monopolio británico del caucho fue un problema que les dio una gran idea.

Sabiendo que la región amazónica de Brasil estaba repleta de árboles de caucho que producían el látex que él necesitaba para fabricar neumáticos para automóviles, Ford se propuso construir su propia operación de caucho allí. Negoció con el gobierno brasileño y, en 1927, cerró un acuerdo por el que se aseguraba 2.5 millones de acres a lo largo del río Tapajos, a cien millas al sur de su desembocadura en el Amazonas, en la ciudad de Santarem. A cambio, tendría que dar al gobierno un 9% de los beneficios. La pieza central del proyecto sería una nueva ciudad, que el magnate del automóvil bautizó como «Fordlandia«.

¡Hablando de pensar en grande! El hombre de Dearborn no sólo imaginó una enorme operación de producción de caucho a 4.000 millas de su casa, sino también una aldea utópica en la que sus valores estadounidenses del Medio Oeste Americano transformarían una sociedad extranjera. Era un reto hercúleo en todos los sentidos: desde el punto de vista lógico, medioambiental, cultural y económico.

Se necesitó una pequeña fortuna y sólo seis años antes de que Fordlandia se derrumbara.

A los trabajadores brasileños no les gustaba la comida norteamericana y les importaba aún menos la prohibición de Ford de consumir alcohol (incluso en sus propias casas). Los bichos y las enfermedades no aprobaban los árboles de caucho que plantaban los directivos de Ford. Fordlandia cerró y Ford trasladó sus operaciones río arriba, pero en una década también cerraron. La invención del caucho sintético en los años 40 hizo que el caucho natural quedara en el pasado.

El nieto de Ford, Henry II, vendió todo al gobierno brasileño en 1945 con pérdidas, en dólares de hoy, en casi $300 millones de dólares.

Daniel K. Ludwig (1897-1992), también de Michigan, nunca alcanzó la notoriedad de Henry Ford. Rehuyó deliberadamente la atención durante toda su vida. Sin embargo, su proyecto en Brasil en los años 60 y 70 fue tan espectacular como el de Ford.

La primera aventura empresarial de Ludwig consistió en transportar madera y melaza en cargueros que surcaban los Grandes Lagos. Tenía sólo 19 años cuando fundó la empresa. Medio siglo después, construyó una de las mayores fortunas del mundo al dominar el negocio del transporte marítimo (prácticamente inventó el tanquero petrolero), los hoteles, los seguros, la refinación del petróleo y la ganadería.

A los 70 años, mucho después de haberse retirado a una vida de lujo, Ludwig tuvo su gran idea para Brasil. Compró 4 millones de acres no lejos de las ruinas de Fordlandia y planeó construir una fábrica de papel. Pero primero crearía una comunidad modelo llamada Monte Dourado y desarrollaría la agricultura local para alimentar a los habitantes que esperaba que trabajaran en la fábrica.

El proyecto se hizo mucho más grande cuando Ludwig decidió que, en lugar de construir la fábrica desde cero en el lugar, era más factible construirla en Japón y enviarla a través del océano a Brasil. Así es. Construyó una fábrica de papel entera en Japón y la remolcó en dos piezas gigantes hasta Brasil, y luego cientos de kilómetros por el Amazonas.

Tal vez eso diga lo poco emprendedor que soy, que la idea de una empresa así nunca se me habría ocurrido, a ninguna edad. Pero estoy agradecido de que haya gente en el mundo que obviamente es más valiente y más visionaria que yo.

Una vez montada la planta en 1979, empezó a producir 750 toneladas de celulosa por día. Sin embargo, el proyecto en su conjunto arrojó pérdidas que obligaron a Ludwig a venderlo todo a inversionistas brasileños en 1981. Dedicó la década restante de su vida a financiar la investigación sobre el cáncer, donando cientos de millones de dólares para ese fin.

¿Qué debemos hacer con apuestas gigantescas como Fordlandia y Monte Dourado? Los más pequeños de mente se apresurarán a criticar, sin duda.

Probablemente sean los mismos que desestiman los sueños de los empresarios actuales de explorar el fondo marino más profundo o de colonizar Marte. Sin embargo, de mi parte no oirán más que una palabra de aliento cuando alguien piensa en grande (especialmente si lo hace con su propio dinero).

Estoy seguro de que ni Ford ni Ludwig han intentado nunca fracasar. No es una tarea difícil si se piensa en ello. También estoy seguro de que ninguno de los dos disfrutó cuando sucedió. Pero también estoy seguro de que no lo temían. El propio Ford dijo una vez: «El fracaso es simplemente la oportunidad de empezar de nuevo, esta vez con más inteligencia».

No tengas miedo al fracaso. Prepárate para aprender de él. No dejes de arriesgarte porque tengas miedo de que el sueño no tenga éxito. Si el miedo al fracaso fuera lo único que necesitara el ser humano para no actuar, ¿no seguiríamos viviendo en cuevas? Cuando grandes hombres como Ford y Ludwig se arriesgan a lo grande, eso inspira a otros a arriesgarse también, a lo grande y a lo pequeño.

No me burlo de los fracasos como los de los dos que he escrito aquí. Me maravillan y desearía tener la mitad de valor para intentar emprendimientos tan notables. Es un indicio de un espíritu sin el cual la existencia de la humanidad sería aburrida y estaría estancada.

No es un cumplido estar entre «esas almas frías y tímidas que no conocen la victoria ni la derrota». 

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